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高质量发展是央企国际业务进一步做大做强的必由之路

——中国水电十六局国际业务实施20周年回顾与思考

发布日期:2019-09-02 作者:金建国 字号:[ ] 分享

蓦然回首,中国水利水电第十六工程局有限公司(以下简称公司)的国际业务实施已走过了20年的风雨历程。20年来,公司国际业务的发展紧跟国家战略发展步伐,尤其近5年来,在习近平总书记“一带一路”伟大倡议的指引下,察海纳之势,睿智求索;研万物之变,创先致远,竞争性国际业务实现了从无到有、从小到大、从弱到强的蜕变,荣获国家商务部颁发的国家对外援助成套项目总包资质,连续多年稳居中国电建集团成员企业国际工程履约能力A级行列,跻身中国对外承包工程百强企业、中国对外承包工程行业A级企业、中国对外承包工程AAA级信用企业行列,同时被格鲁吉亚政府授予最优国际承包商、喀麦隆南部大区政府授予最佳企业等荣誉称号,“新丝路,新跨越”的品牌形象初步确立。

公司国际业务实施20年可以用三句话来概括:从探索到融入,从融入到转型,从转型到追求高质量发展。

 

一、 在探索中砥砺前行(1999—2009)

早在上世纪70年代,公司受原国家水电部和福建省的委派,承建了一批国际工程,阿尔巴利亚毛泽东水电站、刚果昂扎水电站、赤道几内亚毕科莫水电站等。但这些工程都是中国对友好国家出资援助建设的项目,除环境不同外,与国内工程建设没有本质的区别。

公司真正参与竞标性国际工程的建设开始于上世纪末。1999年,以国际竞争性投标的方式中标承建了乌兹别克塔什干国际机场修复工程,开始了真正意义上的参与国际建筑市场的角逐。

从1999年到2009年,这一阶段公司的国际市场营销以机会驱动为主。主要承建了乌兹别克塔什干国际机场修复项目、菲律宾公路项目、塔吉克杜-吉公路一至三期项目、阿尔及利亚布谷斯水坝项目、阿尔及利亚苏夫二期供水管网项目、印尼阿萨汉水电站厂房项目等8项工程,合同总额17.24亿元人民币,年平均中标额1.72亿元人民币,年平均完成营业额0.79亿元人民币。

这一被称之为公司国际业务实施的摸索与探索阶段,尽管中标额不高,营业额偏低,效益平平,但在对竞争性国际工程招投标和施工的认识,以及锻炼培养人才和队伍等方面的收获却是极其宝贵的。

一是为公司的国际业务转型升级、规模扩张夯实了基础。公司国际业务经历了10年时间的摸索与探索发展后逐步成熟,在市场营销、项目履约管理、财税管理等方面也积累了一些经验。初步培育出一支懂管理、有技能、敢打硬战的国际经营队伍,为公司的国际业务转型升级、规模扩张提供了有力保证。

二是为公司的转型升级提供了经验和教训的借鉴。摸索与探索阶段的10年既是公司试水国际业务的十年,也是公司国际业务发展雏形逐步形成的十年,其中有乌兹别克塔什干国际机场修复项目、阿尔及利亚苏夫二期供水管网项目、印尼阿萨汉水电站厂房项目等成功的经验,也有个别项目惨痛的经营教训。

 

二、“国际优先”战略驱动转型升级(2009—2019)

公司第一个十年的海外事业之路,虽然取得了一定的成绩,但也凸显了公司在国际业务实施上存在的决心不强、力量不足、专业人员不够、自主投标不多的问题。2009年,公司新一届领导班子上任后,果断提出了“国际优先”的企业经营发展新战略,把工作重心转移到国际业务的发展上。新的公司领导班子统一了思想, 坚定了信心,并采取了一系列重大举措:一是专门成立海外事业部,在组织机构上保证国际业务的开展。二是通过努力获取到独立投标权,增强国际业务的主动性、自主性。同时将海外市场进行区域划分,全方位自主营销,扩大市场份额。三是建章立制,在市场开发、工程管理、行政事务、党群纪检、劳动人事、财务管理、安全管理、合同风险、机电物资保障等方面建立了一百多项管理规章制度,使之规范化、制度化。四是不拘一格,广纳人才,加大国际业务人才的招聘和培训,培养壮大了国际业务人才队伍。五是由主要领导带队到水电十一局、水电十三局等国际业务先进单位对标学习取经,进一步增强了做大做强国际业务的决心和信心。六是实施业务模式转型战略——由单一的施工业务向工程总承包转型,在不同区域锁定一批重点项目,积极跟进、全力推动项目落地实施,以EPC模式承建的喀麦隆曼维菜水电站工程就是一个典型的例子。

经过十年来的不懈努力,被称为转型升级阶段的公司第二个国际10年的国际业务在量和质上都发生了巨大的变化。公司国际业务进入了良性循环的发展轨道,实现了具有划时代意义的转型升级。更为重要的是,前后10年的变化极大的提振了广大员工投身国际业务的信心。

公司第二个国际10年的大发展总结起来主要表现在以下几个方面:

一是国际业务指标持续向好。2009年至2018年,公司共承建国际工程50余项,市场营销年平均中标额由1.72亿元人民币上升至年平均中标额37.51亿元人民币,合同储备近300亿元人民币;营业收入由年平均0.79亿元人民币上升至年平均14.58亿元人民币,利润由前10年的亏损到后10年的年平均利润超亿元人民币。

二是国际业务经营模式转型升级。工程获取方式由集团公司中标委托公司施工和向其他单位分包,发展为参与集团公司融资项目和自主竞标自主签约工程。公司国际业务经营模式实现由单纯的施工承包模式向总承包模式转型升级,一批DB、EPC等高端项目引领公司国际业务的蓬勃发展。

三是国际业务经营人才队伍和员工队伍不断壮大。10年来,公司通过招贤纳士和“送出去、请进来”的培训模式,使国际业务经营人才队伍的整体素质得到了极大的提升,进一步夯实了公司国际业务可持续发展的基础。随着国际业务的不断拓展,第二个10年公司从事国际业务的员工逐年累计达10772人,比第一个10年翻了5倍。大力实施的属地化管理也助推了外籍员工队伍的不断扩大,第二个10年的外籍员工数量逐年累计达19116人,比第一个10年翻了6倍。

四是建立起了国际业务发展“五个统一体系”。实现了公司国际业务引领统一、国际工程项目财务、税收、协调、管理统一、国际工程项目保障统一、海外人力资源管理统一、境外项目考核分配统一。公司国际业务一盘棋,资源补给集约化、流程管理规范化的国际业务发展新局面基本形成。

五是国际市场营销网络基本形成,工程所在国及地区不断扩大。以中西非分公司、环黑海分公司、中亚分公司、阿尔及利亚区域经理部,以及塔吉克、吉尔吉斯代表处,乌兹别克斯坦、津巴布韦、东帝汶、菲律宾办事处为中心的国际营销网络已经形成,国际营销“粮仓”建设不断完善。工程所在国和地区由传统的中亚、东南亚不到10个国家扩展至亚洲、非洲、欧洲的近30个国家和地区。

六是在建国际工程项目诚信履约。项目集群管理初步形成,公司在20多个国家承建的51个国际工程项目已完工29个,均在合同工期内移交,质量达到合同要求,其中马里费鲁水电站获境外工程鲁班奖,柬埔寨额勒赛水电站项目获中国电力境外优质工程奖,喀麦隆曼维莱水电站项目被国家商务部树为境外工程标杆项目,格鲁吉亚绕城公路等4个项目获中国电建集团优质工程奖。

七是国际业务保障、应急机制有效运行。建立健全了海外业务人力资源、设备、材料采购、运输等资源保障体系,完善了国际业务的应急反应机制,并经历了利比亚战乱、格鲁吉亚罢工、马里动乱、喀麦隆人质劫持等事件的考验。

八是科技创新能力显著增强。国际领先的大跨度、大吨位上行式双T梁移动模架技术、达到国际先进水平的双层不同配比砼同步摊铺成型技术在国际工程项目中的成功运用,提高了公司国际业务的科技创新能力和竞争能力。国际工程施工科技成果获中国电建集团科技进步一等奖2项、二等奖1项,省级工法1项、集团工法2项,17项专利获得了国家专利局实用新型专利,3个软件获得国家软件著作权。

九是海外党建工作机制创新实用亮点突出。以公司党建工作“三三五”工程为平台,创建了“4+机制”海外党建模式,确保了党建工作对国际业务发展的正确引领。《国有企业海外党建工作规范化探索实践研究》研究课题获中国电力政研会2017年度优秀研究成果奖和中国电建集团党建思想政治工作课题研究成果一等奖。

当然,在成绩面前我们还应该十分清醒的看到如果要进一步做大做强公司的国际业务还存在着诸多有待改进和提升的地方。一是区域发展不平衡,二是竞标项目整体履约能力和盈利能力有待提升,三是具有国际化视野的复合型人才亟待充实,四是科学规范国际化的管理体系有待进一步健全完善并有效实施。

 

三 、高质量发展是公司国际业务进一步做大做强的必由之路

正确认识国际业务发展面临的新问题新挑战。

一是全球经济政治格局深度调整。2019年全球经济温和复苏趋势未有明显改变,主要发达经济体潜在经济增速下降,部分发展中国家债务问题凸显。民粹主义兴起,保护主义抬头,多边贸易投资体制受到冲击。此外,地缘政治冲突、政治格局分崩离析等问题也不容忽视。二是全球基建市场短期下行压力增大,非洲、中东等地区国家基建投资减少,投资性项目需求不断增大。我国取消对外承包工程资质限制,放宽援外准入,行业竞争更加激烈。三是传统政策红利消退,国家对外合作更注重项目可持续性,框架项目审批日趋严格,资金出境监管加强,非主业投资受到限制。四是低成本优势快速消失。近年来我国国民生活水平逐步提高,人们越来越关注生活质量,对生命的重视达到新高度。随着地缘危机加剧,海外社会治安恶化,用工成本快速上升。

紧紧抓住国际业务发展蕴藏的巨大机遇。

一是全球基础设施建设需求强劲,发展空间巨大。新兴经济体和发展中国家经济继续回暖,成为世界经济增长主要动力。这些国家和地区资源丰富、劳动力成本低,内生动力足,基建需求强。西方发达国家实施“再工业化”和“产业回流”战略,基础设施升级改造需求逐步增强。西方国家的基础设施大多建于上世纪六、七十年代,设施陈旧,难以有效支持“再工业化”和“产业回流”。二是中国政府对企业“走出去”的支持力度空前,出台了一系列支持企业“走出去”的优惠政策和激励机制,包括资金支持和央企考核等。依托论坛、峰会、高访等,扎实推进以成果为导向的务实合作。全面搭建国家间交流合作的平台,成立合作基金助力企业扩大海外业务。驻外使领馆把解决中资企业在海外碰到的问题作为份内事,亲力亲为,协调解决各种问题。

国际业务高质量发展亟需加快变革

面对错综复杂的新形势、层出不穷的新问题,推动国际业务高质量发展,前先需要加快企业自身变革。要适应海外业务发展需要,打造贴近市场、组织高效、协调运转的组织构架和管理流程;建立、完善市场开发、项目监管、投融资、合规管理、风险防范、人才建设等规章制度,实现海外业务管理的规范化、制度化。其次要加快海外发展动力变革。要聚焦投资驱动,畅通融资渠道,加强行业联合,加大国内外合作,推动海外发展由承揽拉动型向投资驱动型的转变。第三要加快海外发展质量变革。要加强顶层设计,推动海外发展由机会型向战略型的转变。要树立高质量发展理念,从规划环节占据先机。要适应对外合作新趋势,推动产品供给由单一工程建设向产业金融、工程产品、运营管理等综合服务的升级。要响应国家号召,对接所在国发展需求,履行社会责任,推动海外发展由追求经济增加值向实现产品质量、效益、人才、文化、社会贡献等综合价值取向的转变。

找准突破瓶颈的两个切入点

要从具体问题入手,突破瓶颈,以点带面,从线到片,全面提升国际竞争力,推动国际业务高质量发展。

首先,要将企业发展与各国的发展需求进行有效对接,在“走出去”的过程中实现可持续性发展。

根据国际有关机构不久前发布的一份报告,当前和未来几十年,非洲是全球人口增长最快的地区:到2050年,非洲人口预计将翻倍,由目前的12.5亿增至25.7亿,将占全球总人口的1/4,经济总量将达到7万亿-10万亿美元。非洲人口激增,将会释放出巨大的人口红利。住房、商业、交通、文化娱乐和移动互联网等的巨大需求,会像过去十几年的中国一样形成井喷,出现难得的市场机遇。放眼全球,亚洲市场以及发达国家市场也同样发展迅速、前景广阔,各国人民对美好生活的向往同样强烈。无论是发展中国家的城市化进程,还是发达国家的设施升级改造。“广阔天地,大有可为”。这是承包工程行业发展的空间所在,也是发展的信心所在。

其次,要深入学习国际通用标准,掌握打开国际市场的“金钥匙”。

熟练运用国际通用标准是我们高质量发展国际业务的当务之急,要下大力气学习国际通用标准。如果因为推动中国标准“走出去”,而不主动学习、提升运用国际通用标准的能力,那么就是自缚手脚,我们多年所积累的丰富经验、所形成的行业优势就难以在国际舞台上充分施展。目前,海外市场仍是欧美标准的天下,企业要在其中打出一片自己的天地,是对外发展,更要“师夷长技以制夷”。只有深入学习和熟练运用国际通用标准,才能持续拓展市场空间,开发高端市场,与国外同行同台竞技,不断增强国际竞争能力。

今后10年是推动公司国际业务实现高质量发展的关键期, “高端对接 深度开发 创新营销 多元发展”是公司按照习近平总书记在党的十九大报告中提出的“高质量发展”要求,为企业的第三个国际十年确立的发展方向。“宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来”。我们必须着眼未来,抓住机遇、迎难而上,加强合作、苦练内功,坚定不移地“走出去,融进去”,为公司国际业务高质量发展的早日实现持续奋斗!



公司承建的乌兹别克塔什干国际机场(修复)

 


公司承建的喀麦隆曼维莱水电站首部枢纽航拍图



公司承担机组安装的津巴布韦卡里巴水电站大坝


公司承建的格鲁吉亚绕城公路二标工程--2移动模架施工



公司承建的格鲁吉亚RIKOTI公路隧洞






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